結論から言います。同じように頑張っても、儲かりやすい業界と、儲かりにくい業界があります。 タバコメーカーと薬メーカー、香水と酒屋、ビールとホテル——どちらが利益率が高いか、見分けられるでしょうか。その答えを論理的に出すフレームワークが、戦略論で最も有名な「ファイブフォース(5つの力)」です。
そもそも戦略とは何か。僕はこう定義しています。「長期にわたる利益を目指し、外部環境におけるポジションを決めるための、組織内の選択である」。 短く言えば、戦略とは選択です。ポイントは「長期」の利益。そして長期の利益を生むには2つの要素が要ります。魅力的な外部環境と、競争優位性。今回はこのうち外部環境を見抜くファイブフォースを学びます。
ファイブフォースとは ── 利益を削る5つの力
ファイブフォースは、ハーバードのマイケル・ポーター教授が『What is Strategy』で示したフレームワークです。原題は “The Power of the Five Forces”。フォース(力)といえば、スターウォーズのダースベイダー。あの「フォース」になぞらえて覚えると忘れません。
考え方はこうです。ある業界の収益性は、5つの力のバランスで決まる。 そして、悪い力が一つあるだけでも利益は削られる。だから一つずつ丁寧に見る必要があります。その5つがこれです。
1. 新規参入の脅威2. サプライヤー(供給者)の力3. 代替品の脅威4. 購買者(買い手)の力5. 既存の競合
これは何に使うか。新規参入する業界が魅力的かを判断するとき、自社をどのポジションに舵を切るか決めるとき、そして新技術などで業界構造が変化したのを見抜くとき。だから定期的に分析するのがよいわけです。一つずつ見ていきましょう。
力1:新規参入の脅威
参入障壁が低いと、新規参入の脅威が増します。後から入ってくる人はマーケットシェアが欲しいので競合を激化させますし、しかも既存のノウハウを後出しで使えるぶん、ゼロから作る必要がなく脅威になりやすい。
例:CDに対してiTunes、iTunesに対してLINE MUSIC。レンタルビデオに対してHulu。ホテルに対してAirbnb。新しいプレイヤーが次々入って、業界構造を変えていきます。
力2:サプライヤー(供給者)の力
何かを供給してくれる側にも力があります。サプライヤーの数が限られている、切り替えコストが高い、供給するものが特有で代替品がない、こちらの購買量が少ない——こういうときサプライヤーが強くなります。
例:エアライン業界における航空機メーカー。海外便で乗る飛行機は、たいていボーイングかエアバスのどちらか。この2社しかないので、エアライン側はサプライヤーに強く出られません。
力3:代替品の脅威
ほぼ同等の機能・サービスを提供するものが、代替品の脅威です。これには「価格の上限を決めてしまう」という効果があります。
例:東京から名古屋へ行くのに、新幹線と高速バス。仮に高速バスで事業をしていても、新幹線が1万円なら、それより高くは設定できない。新幹線のほうが速いので、価格の天井を新幹線に決められてしまうわけです。
力4:購買者(買い手)の力
買い手が少ない、大量に購入する、代替品への乗り換えコストが安い——こういうとき買い手が強くなります。
例:あなたがジャガイモ農家で、マクドナルドのポテトに供給したいとする。あなたのジャガイモが世界一でも、「では田中さんの農家から買います」と言われれば終わり。大量に買う側が強く、価格を下げざるを得ません。
力5:既存の競合 ── いちばん見るところ
5つの中で最もよく見るのがこれです。競合で利益が絞られるかは、2点で決まります。「競合の激しさ」と「何で competeしているか」。
競合の激しさは、競合の数・大きさ・業界の成長度(成長が小さいと取り合いになる)・撤退障壁の高さで決まります。そして最も激しいのは価格競争です。価格競争に陥るのは、製品がほぼ同じとき、固定費が高くて作るコストが安いとき(事業を続けざるを得ない)、製品がすぐ消耗するとき(何度も買うので安いほうへ流れる)。
例:牛丼チェーンの価格戦争。すき家・吉野家・松屋が、行ったり来たりで値下げを繰り返す。牛丼という意味ではほぼ同じだから、価格で competeしてしまう。
逆に、価格ではなく新機能・サポートサービス・配送時間・ブランド力で competeすれば、利益は圧迫されにくい。Amazonプライムや東京ディズニーランドが、価格で competeしない好例です。つまり、価格競争を避けて付加価値で戦うのが、我々にできることです。
同じ「競合をどう見るか」でも、潰し合いではなく共存する視点は競合を生態系で考える記事にあります。
演習:どっちが儲かる? ROI当てクイズ
ここからは、ファイブフォースを使った業界当てクイズです。考えながら読んでみてください。
第1問:エアライン vs 飲料 ── 答えは飲料。エアラインはサプライヤー(ボーイング・エアバスの2社)が強く、競合も多く、代替品(鉄道・バス)もある。飲料は新規参入が難しく(ブランドを作りにくい)、代替品も少ない(コーラの代替品は別の飲料くらい)。
第2問:酒屋 vs 香水メーカー ── 答えは香水。酒屋は新規参入が比較的容易で、代替品(コンビニ・Amazon)が大きい。香水は調合の能力が要り参入が難しく、代替品もない(競合は激しいが)。
第3問:ビールメーカー vs ホテル ── 答えはビール。ホテルはAirbnbで参入障壁が下がり、競合(ヒルトン、シェラトン…)が非常に激しい。ビールは設備投資が要り、銘柄は多くても作るメーカーの数は少ない。
第4問:新聞 vs 車メーカー ── 答えは新聞。車は競合(国産・外車の価格競争)が大きく、サプライヤーもそこそこ強い。新聞は代替品(ネット・雑誌)の脅威はあるが、無名の新聞は売れないので新規参入が難しく、サプライヤー(紙など)の脅威もほぼない。
第5問:薬メーカー vs タバコメーカー ── 答えはタバコ。どちらも新規参入は難しく代替品も少ないが、決め手は競合の数。製薬会社は数が多いのに対し、タバコの銘柄は多くても作るメーカーはごく少数。競合状態が少ないぶん、タバコのほうが利益率が高い。
ちなみに、レコード店からエアライン、酒屋、ホテル、不動産、コンビニ、新聞、ビール、ソフトウェア、薬、飲料、香水、タバコまで並べると、最も利益率が高い業界はタバコでした。直感ではなかなか出てきませんが、ファイブフォースで分解すると「なるほど」と腑に落ちます。
ファイブフォースを「中和」する4つの手
最後に、不利な力を弱める方法を。競合よりパフォーマンスを上げる企業は、ファイブフォースをうまく扱えるセグメントで戦っています。高い参入障壁があり、代替品がなく、顧客のロイヤリティが高い場所です。具体的には——
– 競合が狙っていないセグメントに特化する(例:経済に特化した日経新聞)- 顧客のスイッチングコストを高くする(例:航空会社のマイレージ。貯めると他社に移りにくい)- 複数のサプライヤーから代替品を選べるようにする(例:任天堂Wiiが汎用チップを採用してコストを下げた)- 固有のサービスで顧客を満足させる(例:Amazonプライム)
業界の外側（魅力度）を見たら、次は自社の内側の強みです。WTPとバリューチェーンの記事へ。さらに時間軸を加えるゲーム理論の記事で戦略3部作が完成します。
まとめ
今回のファイブフォースを整理します。
– 戦略とは「長期の利益を目指す、組織内の選択」。長期利益には魅力的な外部環境と競争優位性が要る- 業界の収益性は5つの力で決まる:新規参入・サプライヤー・代替品・購買者・既存競合- 最も激しいのは価格競争。これを避け、付加価値(機能・ブランド・サービス)で competeする- 業界の利益率はファイブフォースで論理的に見分けられる(最強はタバコ)- 不利な力は「特化・スイッチングコスト・複数サプライヤー・固有サービス」で中和できる
ファイブフォースは、業界という「外部環境」が魅力的かを見抜く道具でした。でも、同じ業界にいても勝つ会社と負ける会社がある。その差を生むのが、もう一つの要素——競争優位性です。自社の強みはどこから来るのか。次回は、WTP戦略とコスト戦略、バリューチェーンという「内部」を見る道具を解説します。戦略は、外部から内部へ、そして未来へと続いていきます。
この記事は、僕が主宰するオンライン講座「スタバード」の経営戦略講義の内容をもとに書いています。MBAやハーバードで学んだ経営の核を、日本語でやさしく届けるために、「MBAに行かない人のための無料メール講座」をやっています。興味があれば、のぞいてみてください。